SRM - система управления взаимоотношениями с поставщиками

Система SRM помогает существенно упростить сотрудничество с поставщиками, организовать законченный и масштабируемый цикл снабжения. Одновременно удается уменьшить трудовые, временные и финансовые затраты.

Важно помнить, что SRM в корне отличается от сотрудничества с ключевыми партнерами (CRM). Многие до сих пор путают оба термина, часто заменяя один другим. Однако это два абсолютно разных направления. Даже несмотря на то, что их работа в рамках одной бизнес-среды иногда может пересекаться.

Четыре этапа, которые включает в себя SRM:

1. Идентификация зон, требующих пристального внимания. Выявление потребностей организации. Сюда относится сбор заявок на определенные закупки от разных подразделений компании. Одновременно ведется контроль над тем, достаточно ли запасов в наличии. На основе полученной сводки формируется «карта» (общая стратегия) снабжения предприятия вместе с бюджетированием закупочной деятельности.
2. Стратегическая сегментация поставщиков. Корпоративные заказчики всегда должны сопоставлять работу каждого конкретного поставщика с рисками и рентабельностью своей компании. Данный этап также включает в себя проведение аукционов, конкурсов и иных закупочных процедур.
3. Формирование тактики взаимодействия с поставщиками. Причем, этот шаг можно также проводить при непосредственном участии контрагентов. Например, разрабатывать планы взаимовыгодной совместной работы и методов максимального удовлетворения потребностей организации.
4. Реализация намеченной стратегии и повторение цикла для усовершенствования процессов. На этой стадии сверхважную роль играет анализ закупочного процесса, позволяющий выявить ранее не отмеченные проблемные области с последующим их усовершенствованием. 

Когда появились первые SRM?

Понятие управления взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) появилось в 1983 году, когда консультант McKinsey Питер Кралич призвал корпоративных заказчиков стать более проактивными в управлении поставками (закупками).

Суть предложения Кралича заключалась в следующем:

• Заказчикам необходимо всегда выбирать проактивную модель в вопросе управления закупками.
• Следует изучить и понять влияние тех или иных товарных групп на риски и рентабельность компании.
• На основе наиболее актуальных статистических данных необходимо разработать стратегии регулирования поставок, что позволит свести риски к минимуму и в то же время увеличить прибыльность. Это и есть система SRM в базовом ее понимании.
• Стремиться к максимизации эффективности, анализируя любое решение и каждое взаимодействие с партнерами.

Он утверждал, что заказчики должны стремиться понять влияние товарных групп на риски и рентабельность компании и разработать стратегии управления поставщиками, которые минимизируют риски и увеличивают рентабельность.

Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.

Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию.

Они требуют участия в деятельности поставщика, тщательного согласованного планирования и предполагают много встреч, переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.

Стратегия управления

SRM — это жизненно важный процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создают стратегию для интеллектуального управления этими категориями.

SRM подразумевают три шага:

1. Сегментация поставщиков. Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании.
2. Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Поделитесь внутренними ресурсами и планами по удовлетворению потребностей бизнеса.
3. Реализация (выполнение) стратегии поставщика.

Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.

Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.

Сегментация поставщиков

Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как и стратегических партнеров. Разница заключается лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.

В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.

С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией своего заказчика.

Готовность к сотрудничеству

Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками, как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции и призыв увеличить цену, на что, в свою очередь поставщику придется приспособленчески увеличить затраты.

Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — максимизировать прибыльность и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы обе стороны проявляли доверие и искали возможности для создания «большего пирога», нежели, как вы могли бы это делать с поставщиком канцелярских принадлежностей, споря о размерах кусочков этого пирога.

Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса, и отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок.

SRM не просто дает другое оружие для переговоров против поставщиков. Скорее, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.

SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.

Преимущества внедрения SRM системы:

• Снижение трудозатрат на подготовку и исполнение закупочной деятельности. Высвобождение ценного времени руководителей и менеджеров по закупкам.
• Упрощение цикла закупок как со стороны заказчика, так и на стороне поставщика благодаря работе через SRM площадки и другое интеграционное ПО. Сокращение материальных затрат на процесс закупок, сведение к минимуму риска неточностей, ошибок или неоперативного реагирования со стороны работников.
• Максимизация результативности сотрудничества с поставщиками. Например, через удобные справочники и каталоги, доступные онлайн и в любое время. Либо благодаря Интернет-формам заявки на закупку.
• Возможность оперативного сбора статистики и составления аналитических отчетов на основе данных, которые предоставляет система SRM на постоянной основе.

По материалам fogsoft.ru, agora.ru