Рост: и благо, и беда
 
Автор: Андрей Павлов, российский CRM-гуру и генеральный директор «ФБ Консалт» (дипломированной российской организации, внедряющей вертикальные CRM-решения в банках, страховых компаниях, промышленных и сервисных организациях), к.т.н., МВА, член международной CRM Guild, член международной Ассоциации консультантов по процессам продаж (IASPC), эксперт CRMONLINE и ведущий ряда CRM-конференций, автор более 100 статей.

Всем нам доводилось слышать истории, как проблемы организации возникали не по форсмажорным причинам, а вследствие самой естественной из всех – роста. Он порождает все блага – выручку, прибыли, долю рынка, достойную оплату труда, удовлетворенность сотрудников и собственников. Ясно, что некоторое время можно расти, наращивая количество клиентов и сотрудников.

Но незаметно (а в высокотехнологичных отраслях – и быстро!) рост изменяет и саму основу бизнеса. Предпринятые усилия по продвижению товаров (услуг) изменяют спрос – клиенты требуют все большего, и новые конкуренты «летят на огонь, что вы зажгли». Процессы, структура и мотивация уже не соответствуют ни новому размеру, ни новым целям компании. Лавинообразно увеличиваются претензии к технологическому обеспечению, становящемуся тормозом операций. Другими словами, наступает момент, когда надо разобраться и понять, как перейти на следующий уровень, чтобы не вылететь из игры.

Необходимо понять, что требование собственников о росте неизбежно влечет за собой требование о реорганизации компании. Однако осознание ими этого факта далеко не тривиально. Наверное, многие слышали от топ-менеджеров фразу «мы так хорошо растем, пора все делать иначе», но только по частям. А ведь именно в разрешении этого противоречия скрыта гарантия долгосрочного успеха.

В технических вузах хорошо учат теории S-образного роста (а в гуманитарных – развития по спирали), но на заседании членов правления этого никто «не помнит»: часто слышится «рост от достигнутого», предполагающий линейное развитие, уходящее перспективами «в небо». Реальны же всего две возможности (Рисунок 1) – наслаждаться продолжением «естественного» роста (надеясь, что кризис «еще за горами» или он разрешится сам собой) либо «сработать на опережение», занявшись перестройкой (и осознанно соглашаясь на связанные с ней временные проблемы), создавая основу для следующего рывка.

Осознание необходимости «подогнать тылы» (повысить уровень зрелости) – главный шаг на пути к бизнес-долголетию. Рост необходим, но если он не сопровождается повышением уровня зрелости, то может и разорить.

Напоминание о CRM

Сегодня развитые российские организации (прошедшие фазы экспансии и минимизации издержек) уже ощущают потребность в обеспечении наценки выше среднерыночной и лояльности за счет индивидуализации клиентских отношений. И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка не снята с повестки дня, необходимо «смещать фокус» с операций на собственно продажи и обслуживание, то есть в сторону CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами).

У многих топ-менеджеров поверхностное понимание клиентской ориентации. Считая, что клиент всегда прав, они не осознают, что неравенство клиентов (наиболее рентабельные из них «равнее») требует индивидуального обслуживания. CRM, по большому счету, – это клиентоориентированная стратегия построения рентабельных отношений за счет кастомизации предложений и направленного влияния на клиента, полного использования знания, специальных информационных технологий (CRM «в малом»).

Координаты CRM-зрелости

«ФБ Консалт» с 2000 года реализовал в России более 50 элитных CRM-проектов (банковских, страховых и торгово-промышленных), что активно способствовало осуществлению клиентоориентированных преобразований в организациях различных типов. Обобщив опыт вкупе с авторскими теоретическими разработками, удалось определить модель успешного проведения стратегических CRM-изменений – CHARM (от английского CHAnge Relationship Management, то есть управление изменениями отношений).

CHARM построена вокруг четырех видов капитала и выделяет восемь блоков – составляющих клиентской зрелости (Рисунок 2), в них описаны четыре базовые размерности второго уровня, для каждой из которых, в свою очередь, осуществлена дальнейшая детализация вплоть до конкретных параметров.

I. Клиентский капитал (внешние умения)

1. Стратегия и метрики: экономичное создание удерживаемого конкурентного преимущества. Экономические метрики: эффективность, экономичность и экономия. Неэкономические: экспансия, снижение рисков и построение интеллектуального капитала.

CRM-стратегия – это «манифест кровью» менеджмента, направляющий всю организацию. Она требует от топ-менеджмента формулирования среднесрочных и долгосрочных целей развития, которым должен отвечать профиль ПО CRM. Проблема зрелости: преобладание тактического фокуса.

2. Клиентские преимущества: сегментация и фокусные продуктовые предложения (что клиенты хотят от CRM или в чем нуждаются). Понятно, что чем выше уровень предложения, тем дороже оно обходится продающей организации. Клиенты неравноценны, поэтому важно выделить наиболее ценных. Парадокс в том, что многие метрики этой работы невозможно измерить без внедрения CRM операционного уровня. Проблема зрелости: нечеткое разделение уровней обслуживания клиентов, например VIP и остальных.

II. Структурный капитал (внутренние умения)

3. Процессы: удовлетворять фокусных клиентов в четырех «фронтовых» блоках (маркетинг, продажи, исполнение кастомизации и сервис). Это не то, что делаете, а то, как (если не хотите конкурировать только ценами). Во «фронтовой» части организации попытка документировать собственно процесс продаж, как правило, вызывает отторжение у самих продавцов («продажи – это творчество, а не ремесло»). Проблема зрелости: автоматизация неупорядоченного усилит хаос.

4. Способности: исполнять «фронтовые» бизнес-процессы (структура, мотивация, обучение и культура). Информация должна принадлежать всей организации и никому в отдельности (отчуждение от носителя). Проблема зрелости: деньги стимулируют далеко не всех клиентских менеджеров.

III. Информационный капитал (инфобазис)

5. Приложения (CRM-функциональность): базовая и отраслевая. Квинтэссенция всех речей поставщиков: купив программное обеспечение (ПО) CRM, можно управлять клиентскими отношениями. Это верно только на 20%! Неправильные пропорции испортят самые качественные ингредиенты (деньги, усилия, время квалифицированных сотрудников). Проблема зрелости: чрезмерное инвестирование в функциональность (покупка про запас вместо адекватной достаточности).

6. Знания: обеспечение доступа любого сотрудника (ввод данных, использование, уровни доступа и управление по отклонениям) к консолидированной клиентской информации. Тем самым предоставляется база для кросс-продаж, сервиса и удержания клиентов (принятие решений о льготах, построенных на принципе пожизненного дохода).

Топ-менеджмент не должен позволить растащить CRM-проект по «частным квартирам», лишая организацию синергетического эффекта от использования единого информационного пространства клиента. Проблема зрелости: нехватка информации при переизбытке информационных систем.

IV. Финансовый капитал (платформа)

7. ИТ-базис: инфраструктурные технологии (интеграционные решения, программное, аппаратное и коммуникационное обеспечение). Построение единого клиентского пространства на базе CRM, когда все данные обобщаются и раздаются (в соответствии с правами доступа) потребителям. При этом и внешние партнеры (брокеры, агенты) получают доступ, в том числе с помощью браузера. В пополнении данных (во время контакта) участвуют и веб-сайт, и центр обработки вызовов, и электронная почта, а кросс-проверки данных обеспечивают актуальность информационного капитала. Проблема зрелости: откладывание CRM-проекта до обновления ERP и аппаратного парка.

8. Физические активы: клиентские операционные технологии (например, POS, станки с ЧПУ), организация и внешний вид пунктов клиентского обслуживания. Проблема зрелости: отставание внешнего уровня от уже имеющихся информационных возможностей.

Уровни зрелости

Поскольку мгновенные изменения невозможны (в силу консервативности сотрудников и необходимости их проведения во всех блоках CHARM), то требуется определение уровней CRM-зрелости по ключевым признакам отношений с клиентами. Можно руководствоваться описаниями трех групп и семи уровней зрелости (Рисунок 3).

ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является продажа, а не формирование отношений). Процессы в клиентских подразделениях слабо выражены. За клиентов никто не отвечает. Массовый маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по данным ERP/АВС. CRM содержит только карточки клиентов. Препятствие: отсутствие понимания преимуществ управления отношениями с клиентами.

НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM): продуктовая ориентация. Подход к управлению не выработан (но есть осознание проблем), используемые процессы по работе с клиентами применяются бессистемно. Частично задействованы оценки по неэкономическим характеристикам. Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Клиентов ведут отдельные личности, причем каждый работает в индивидуальной манере, мало поддающейся измерениям. Как правило, продавец активно обрабатывает потенциального клиента, повышая его доверие и стимулируя согласие на сделку. Как следствие, руководство не видит продажу как процесс и реагирует только по факту «сделка выиграна или проиграна» (причем с существенным опозданием). CRM может помочь менеджменту выявить проблемные точки по степени отклонения реального состояния сделки от целевых значений. Препятствие: отсутствие осознания возможностей.

МАЛЫЙ (операционный CRM): клиенточувствительная ориентация. Процессы по работе с клиентами повторяются с определенной регулярностью. CRM способствует интеграции клиентских контактов, непрерывному их использованию всеми подразделениями. Метрики связаны с результатом процессов и направлены на рост пожизненной ценности клиентской базы. Достаточно сложно воздействовать активно на весь цикл «маркетинг – продажи – исполнение – сервис», пока не установится понимание связи количества и качества входных контактов, временных затрат на их доводку и степени их конвертации в доход.

Отсутствует ясная статистика по параметрам «воронки продаж». Каждое подразделение (например, маркетинг) подбирает цифры так, чтобы подтвердить свои представления о продажах и способах воздействия на них, упуская из виду всю картину. Результат – стандартизованные условия продаж в ущерб собственно отношениям – вызывает у продавцов раздражение своей неочевидностью и желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий. Для преодоления конфликтных ситуаций, выражающихся в нежелании использования CRM, можно применить метрики, характеризующие степень адекватности использования системы. Препятствие: отсутствие решимости.

СРЕДНИЙ (аналитический CRM): дифференцированное отношение к группам клиентов (сегментам). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей, и персонал обучен. Ведется совершенствование процессов – достигается соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации. Опросы удовлетворенности проводятся на регулярной основе. Измеряется специализированный показатель (индекс удовлетворенности). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Препятствие: человеческий фактор.

БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM): клиентосвязанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжениринг) нацелено на организацию общения с клиентами всеми доступными способами. Процессы управления находятся на стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их доработки утверждаются и отслеживаются топ-менеджментом. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса, обеспечивается их мониторинг и оценка степени соответствия. Маркетинг направлен на обеспечение лояльности, акции основаны на глубокой и достоверной клиентской аналитике обобщенных знаний. Степень удовлетворенности анализируется на основе данных, сообщенных клиентом по всем каналам коммуникаций. Цель продаж: достичь результата эффективно. CRM является несущей конструкцией происходящих изменений, обеспечивая мониторинг реальных данных. Препятствие: нежелание серьезной перестройки.

ПОЛНЫЙ (стратегический CRM): клиенто-индивидуальная ориентация при распространении CRM по всей организации. Кросс-функциональная оптимизация процессов осуществляется последовательным применением межпроцессных метрик. Лучший опыт непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется. Организация способна к быстрой адаптации процессов к изменениям в окружении и бизнесе, так как «обратная связь от клиента» встроена непосредственно в «фронтовые» процессы. Маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании своих способностей по адаптации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме по всем каналам (сайт, call-центр). Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений. Препятствие: желание остановиться.

ИДЕАЛЬНЫЙ (постстратегический CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей сети организаций, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью является организация инновационных процессов, новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости. Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны. Обратная связь с клиентом осуществляется на всех уровнях управления всех участников сети. Инновационный маркетинг построен на глубоком знании возможностей участников сети поставок, объединенной общей CRM (или набором интегрированных систем). Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком. Препятствие: отставание или неготовность смежников.

К первой группе – «Коррекция недостатков» – отнесены уровни зрелости организаций, начинающих внедрять клиентскую ориентацию (Рисунок 3). Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе долгосрочного создания совместно с клиентами добавленной стоимости. Если главное – это «забинтовать дырки» (не ожидается эффект от внедрения CRM или риск проекта изменений оценивается высоко), то рекомендуется тип CRM Best-of-Cost (самые дешевые, отечественного производства).

К группе «Перестройка» отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России, например, еще ни один из банков не достиг этого уровня CRM-зрелости.

Если тактические цели CRM – это коррекция недостатков до среднерыночного уровня (оптимизация «в малом» – совершенствование аналогичных операций, которые, как правило, становятся экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM – Best-of-Breed. Можно утверждать, что использование промышленной CRM-системы (например, SalesLogix или MS CRM) является необходимой (но недостаточной) предпосылкой вывода организации на новый уровень зрелости за счет масштабируемости при росте количества лицензий на порядок (изначально мощный «движок»).

К группе «Развитие достоинств» отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (ставшие основным источником прибыли). Все усилия построены вокруг концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем и акционеры, и сотрудники разделяют эту стратегию. Если стратегические цели – это создание и усиление достоинств выше среднерыночного уровня (оптимизация «в большом» – выполнение иных операций в особых сочетаниях или особым способом, зачастую экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM Best-of-Suite (например, Siebel или SAP CRM).

Рекомендации

Не существует идеальной CRM, но существует степень идеальности для каждого уровня зрелости. Наблюдается диссонанс между уровнем организационного построения вокруг клиента (в соответствии с уровнем зрелости) и выбором типа CRM. Нет смысла инвестировать с опережением в один из восьми блоков изменений (например, в функционал CRM), так как рассогласования могут обесценить инвестиции в прирост интеллектуального капитала.

Большинство организаций сегодня применяют узкий подход к CRM, имеет место ориентация на операции с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса). Можно не озадачиваться оценкой долгосрочных перспектив ПО CRM, а сосредоточиться на эффективности внедрения.

Модель CHARM доказала пригодность для аудита текущего уровня зрелости как в абсолютном исчислении (индекс зрелости), так и в относительном (применительно к оценкам относительно конкурентов и среднеотраслевого уровня).

Полноценный аудит CRM-зрелости – это представление результатов в форме интегрального индекса на базе восьми блоков, 32 размерностей, десятков параметров. Однако знание индекса – это еще не рекомендации по дальнейшим действиям – для этого необходим проектный бизнес-консалтинг. По его результатам формулированию подлежат цели проекта: приоритеты изменений, критерии успеха, сроки и, соответственно, параметры инвестиций.

04.2008
Источник: Менеджмент роста» №1-2 (07-08)