На прошлой неделе в Москве компания Genesys представила концепцию динамического контакт-центра. Суть ее сводится к необходимости перераспределения функций и задач между операторами в режиме реального времени, с тем чтобы в несколько раз повысить эффективность работы центра и получить от него большую отдачу. С технической стороны акцент сделан на возможность мгновенного перераспределения задач среди операторов, ведение on-line статистики и контроль за всеми этапами работы контакт-центра. О перспективах развития данной концепции в России и деятельности компании в целом корреспонденту «КС» КСЕНИИ КАРТАШОВОЙ рассказал представитель Genesys в странах СНГ ОЛЕГ САУШКИН.
— Ритейлерский бизнес, который сейчас активно внедряет call-центры, делает ставку на голосовую связь. Как вы считаете, будет ли для ритейла необходимо задействовать другие медиаканалы?
— На основе результатов нашего исследования я могу сказать, что в целом одним из самых предпочтительных каналов общения станет SMS. Порядка трети респондентов уже сейчас выделяют его как наиболее желательный канал общения с контакт-центром — это особенность российского рынка. Хотя для ритейла голосовое общение предпочтительнее, а Интернет достаточно условен. В любом случае число медиаканалов, задействованных в ритейле для общения с клиентами, будет увеличиваться. Разные медиаканалы подходят для решения разных задач. Скорее всего, доминирующим каналом останется голосовой, а порядка 5% запросов, ориентированных на решение постзадач, будет поступать и обрабатываться через Интернет.
— Вы утверждаете, что одной из главных задач сall-центра является формирование и поддержание лояльности клиента к компании. Как с этой задачей справляются аутсорсинговые компании, оказывающие услуги call-центров?
— Мы сейчас говорим не о технологиях, а о бизнесе. Зададимся вопросом: имеет ли для клиента значение, отдала ли компания свой call-центр на аутсорсинг или сама внедрила систему? Клиенту это неважно, ему просто нужно решить свою проблему. Если компания заинтересована в повышении лояльности своих клиентов, то она ставит эти же задачи перед аутсорсинговой компанией. И вопрос уже адресован к аутсорсинговой компании: готова ли она работать по этой бизнес-модели? Я могу сказать, что на российском рынке аутсорсинговые компании с таким пониманием бизнес-задач и с возможностью предоставления каналов управления своей деятельности для компаний-заказчиков буквально можно пересчитать по пальцам.
— Почему?
— Не думаю, что это связано с неудачным выбором оборудования и технологий. Я семь лет занимаюсь контакт-центрами, и на протяжении семи лет слышу, что российский рынок контакт-центров все еще развивается. Да, это так, но развитие идет экстенсивным путем. И это подтверждает наше исследование. Особенность российского рынка в том, что люди не готовы и не ожидают повышения качества обслуживания со стороны компании. И когда компания предпринимает шаги в направлении повышения уровня сервиса, спрашивает мнение своих клиентов или еще что-то, это воспринимается очень положительно и кардинальным образом качественно меняет клиентскую базу. Мы даже консультировались по этому поводу с психологами, которые тоже обратили внимание на эту особенность российского рынка. Опрос показал, что если компании удается создать хорошее и дружественное отношение к клиенту, то даже в случае повышения стоимости продукта или услуги мы склонны оставаться с этой компанией (так ответили больше половины респондентов). Именно поэтому в аутсорсинговых компаниях возможно многое, но они все еще идут по экстенсивному пути развития, просто наращивая свои ресурсы, а не вставая на рельсы оптимизации работы и удержания клиентов.
— С точки зрения стратегического управления компанией имеет ли значение аутсорсинговый у компании контакт-центр или свой?
— Я бы сказал, что это больше зависит от модели бизнеса. Стратегия заключается не в том, чтобы пытаться контролировать качество общения с клиентами контакт-центра, находящегося на своей территории. Это вопрос управляемости, вопрос в том, может ли аутсорсинговая компания предложить требуемые компанией-заказчиком услуги или нет. Принятие решения о том, находится call-центр внутри компании или вне ее, помимо технических критериев, на мой взгляд неважных, носит финансовый характер. Могу привести пример. Mercedes-Benz на территории России отдал call-центр на аутсорсинг. Они говорят, что работа контакт-центра слишком специфична, а так как для них это не профилирующая тематика, зачем инвестировать, если они могут тратить меньшие деньги, отдавая это на аутсорсинг? В действительности нужно смотреть не столько на технологию и модель, принятую на рынке, сколько на текущие реалии бизнеса.
— Есть ли уже в России динамические контакт-центры или контакт-центры, приближающиеся к этой модели?
— Да, такие контакт-центры есть. В основном это крупные корпорации уровня enterprise. Доходность от внедрения динамического подхода к управлению контакт-центром наиболее видима именно в этом секторе, там, где много рабочих мест. Мой любимый пример — DeutschTelekom. Несмотря на то что с ними был подписан многомиллионный контракт, он окупился за шесть месяцев на базе всего в 600 рабочих мест. Я просто приветствую компании, которые перед тем как объявить тендер на контакт-центр, проводят исследования, анализ показателей и принимают решения, основываясь на полученных данных. К сожалению, на российском рынке таких компаний крайне мало.
— Какой бизнес раньше других перейдет на стратегическое управление контакт-центром?
— Уверенно сказать, что это будет финансовый, ритейлерский сектор или страховщики, нельзя. Очень многое зависит от конкретной компании. Высокий спрос на контакт-центры демонстрирует госсектор. Вполне возможно, что первые динамические контакт-центры будут внедряться именно там. Потому что сейчас очень актуальна задача электронного правительства. А поскольку это деньги налогоплательщиков, вопрос оптимизации и оптимального использования этих ресурсов, как и инвестиций в контакт-центры, очень актуален. И здесь динамическая модель наиболее соответствует всем требованиям и ожиданиям.
http://com.sibpress.ru
